Scurt depaseste 32000 USD, rata somajului intre

Scurt istoric

Populatia
Japoniei numara in prezent circa 130 milioane locuitori, suprafata totala
insumeaza circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50%
mai mult ca suprafata Romaniei); GDP per locuitor depaseste 32000 USD, rata
somajului intre 3-5% anual, exporta anual circa 420-450 mld. USD si importa
anual circa 300 mld. USD, avand un sold excedentar de circa 100-130 mld. USD;
Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku si Kyushu) si
circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafata se preteaza pentru
agricultura; speranta de viata este de peste 80 ani, populatia este majoritar
(84%) de religie Budista sau Shinto.

We Will Write a Custom Essay Specifically
For You For Only $13.90/page!


order now

Managementul productiei in intreprinderile japoneze

Puternica influenta a cercetarilor
lui F. Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales in
domeniul productiei, datorita si faptului ca din punct de vedere istoric in
acest context exista deja o puternica orientare catre productie. Printre cele
mai reprezentative modalitati folosite in domeniul productiei in
intreprinderile japoneze se situeaza sistemul KANBAN

Sistemul
Kanban – reprezinta un model de livrare a
unor parti componente necesare fabricarii produselor care combina asigurarea la
timp a acestor componente cu o programare riguroasa a fluxurilor de fabricatie,
in vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente si realizarii
la timp a produselor. In domeniul productiei se combina previziunile in
domeniul vanzarilor cu programarea productiei pentru fiecare stadiu al
procesului de fabricatie. Flexibilitatea managementului in coordonare este
asigurata prin crearea unor stocuri care sa asigure continuitatea in fabricatie.

Spre
deosebire de liniile clasice de fabricatie a produselor care se intalnesc in
multe intreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al
ansamblului liniei ce poarta denumirea de Jidoka. In centrul liniei se gaseste
un panou de afisaj pe care se indica locul unde linia a fost oprita, aria de
extindere a problemei care a cauzat oprirea si timpul necesar remedierii. Daca
in cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decat in
cazuri extreme, iar daca oprirea este cauzata de un muncitor care nu si-a
indeplinit sarcinile acesta va fi sanctionat, sistemul Jidoka permite oricarui muncitor sa opreasca linia de
montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor
componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei
disfunctionalitatilor si dirijarea resurselor catre locurile la care apar
aceste deficiente

 

Structura marilor grupuri economice japoneze

            Inainte
de 1950 existau in Japonia ZAIBATSU, adica mari conglomerate de origine
familiala dirijate de catre o societate “holding”, care detinea toata puterea
dupa modelul occidental. Dupa razboi, un program de reforme initiat de SUA a
condus la dizolvarea acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor in zeci
de societati independente, care insa au fost autorizate sa-si pastreze numele
si marca zaibatsu-ului de origine,
ramanand independente din punct de vedere financiar. Scindarea acestor Zaibatsu
a fost motivata in anii 50 prin necesitatea activizarii concurentei in economia
nipona, intrucat sub forma de grup economic condus centralizat ele ocupau
implicit pozitii de monopol pe anumite sectoare economice. Este oarecum
paradoxal pentru occidentali sau cel putin greu de inteles pentru firmele
americane si europene:


formal si juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice nipone
au fost divizate si se manifesta o concurenta reala intre noile companii
create;


informal sau fara o baza juridica, aceleasi companii nou formate, desi sunt
concurente, coopereaza pe anumite chestiuni esentiale.

 

Corespunzator
celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide politice, in istoria moderna de pana la 1950,
regasim si principalele grupuri Zaibatsu in economia interbelica a tarii: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota, Fuji, Dai Ichi
Kongya, Sonwa.

La
momentul actual, deci dupa scindarea lor in firme mai mici, structura unui
Zaibatsu poate fi redata ca in figura urmatoare:

 

Adoptarea deciziilor prin consens in firmele nipone

Din nou, originile culturale ale japonezilor isi pun
amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o
decizie de management in orice firma poate fi adoptata de o persoana, deci individual; adoptarea se poate face si de catre un
grup (Comitet de Directie, echipa de lucru etc.). Evident ca orice decizie de
grup este mai laborioasa, necesita timp mai indelungat, costuri mai mari etc.;
astfel de decizii se recomanda pentru situatii mai complexe sau probleme ce
conditioneaza destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul ca orice decizie de grup poate fi adoptata final
prin doua proceduri distincte:

•      Prin exprimarea unui
vot majoritar al membrilor ce compun grupul de lucru (Varianta intalnita uzual in companiile
occidentale; este relativ rapida ca proces de adaptare)

•      Prin realizarea
consensului intre toti membrii ce compun grupul de lucru sau echipa (Varianta intalnita
uzual in companiile nipone; este relativ lenta ca proces de adaptare)

Practica managementului in Japonia se bazeaza pe
consensul ce se realizeaza in cadrul organizatiilor, cu privire la orice proces
de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat in
Japonia si ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub
denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trasaturile cele mai
reprezentative; el inglobeaza toate virtutile managementului nipon, de la
accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de grup inaintea
intereselor individuale. Sistemul RINGI este cel mai frecvent intalnit in
managementul companiilor nipone.

Sistemul
Ringi
cuprinde ansamblul procedurilor organizationale impuse de munca in grup si de
realizarea consensului; dupa 1970 acest sistem a fost abandonat in multe
intreprinderi, mai ales prin renuntarea la punerea sigiliului pe un document,
dar spiritul acestui mod de a proceda s-a pastrat si s-a incorporat intr-un alt
mecanism specific: Nemawashi (Efectuarea
aranjamentelor necesare). Este de mentionat ca Nemawashi reprezinta un
ansamblu de demersuri si negocieri pregatitoare prin care se vizeaza obtinerea
adeziunii tuturor inainte ca o decizie sa fi luata

Nemawashi nu functioneaza dupa reguli stricte, ci de o
maniera supla, informala. Decizia
este luata practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind decat procedura
de redactare in detaliu a acesteia.

Organizarea
structurala in firmele nipone

Maniera in care o companie isi
structureaza organigrama are o importanta majora asupra managementului curent
aplicat, intrucat organigrama conditioneaza procedurile practice utilizate
zilnic, relatiile intre sefi si subordonati, motivarea salariatilor,
comunicarea in diverse sensuri, delegarea de competente, procesul decizional
etc. Mai mult, o functionare adecvata a organigramei sprijina „construirea”
unei culturi organizationale orientate spre performanta, strategiile propuse
etc.

Valorile societatii japoneze privind
consensul, cooperarea, disciplina si nevoia de pregatire, egalitatea si
curiozitatea incurajeaza adoptarea noilor paradigme care sa stea la baza
organizarii structurale si, in general, a sistemelor de management.

Din punct de vedere formal, cele mai
frecvente tipuri de structuri organizatorice intalnite in firmele japoneze
sunt:

–   structurile organizatorice functionale;

–   structurile organizatorice pe divizii
(centre distincte de profit);

Prin comparatie cu modul occidental de
organizare, in cadrul firmelor japoneze regasim anumite aspecte specifice:

-exista o legatura permanenta intre top
management si baza piramidei organizationale iar numarul de nivele ierarhice
este mai redus, maximum 5-6 nivele in cazul marilor corporatii;

-eficacitatea structurilor organizatorice
deriva din: functionare pe baza informala, incurajarea initiativei la
nivelurile “de jos” ale piramidei, delegarea de sarcini si competente la
nivelul de aplicare etc.

-nivelul mediu de management are un rol decisiv in echilibrarea
tendintei de centralizare a puterii in organizatie cu nevoia de a implica toti
membrii in realizarea obiectivelor;

Schematizat, organigrama unei firme
japoneze structurata pe divizii, ca centre independente de profit, se prezinta
astfel:

Pentru a intelege mai bine maniera in care „functioneaza”
organigrama unei companii japoneze este util sa amintim conceptia lui R. Likert
despre asa numitul „linking pin”; autorul sugereaza ca orice organizatie este o
„suma” a grupurilor de salariati ce o compun si ca firma va avansa spre un
anumit tel numai daca miscarea necesara avansului se transmite optim in jurul
„axelor de legatura”.

Aceeasi conceptie a lui Likert, privind
statutul de linking pin al managerilor in structura organizatiei, poate fi
schematizata astfel:

In fapt, conceptia lui Rensis Likert se
reflecta mai complet in sistemul MBO dezvoltat in 1954 de Peter Drucker. Inca o
data remarcam ca firmele nipone au importat diverse concepte / teorii din
Occident inca din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator;
sistemul MBO din SUA a devenit ulterior in Japonia „managementul prin consens”.
Sugeram acest import si japonizare a celor doua concepte:

In concluzie, se poate aprecia ca managementul japonez combina multe caracteristici structurale ale
companiilor americane cu o filosofie specifica prin care se urmareste
integrarea individului in colectiv. Ceea ce este specific consta in modul in
care valorile culturale japoneze ii dau forta prin combinarea intereselor
individului cu cele ale colectivitati. Cercurile de calitate, care au fost
prezentate in programe TQM reprezinta si o vasta retea organizationala de
colectare a ideilor de la personalul intreprinderilor.Functionarea acestor
cercuri de calitate in S.U.A. sau in Europa demonstreaza faptul ca ele nu sunt
specifice numei firmelor japoneze. In fapt, „cercurile de calitate” constituie
un exemplu de import invers de cunostinte de management din Japonia catre SUA;
in anii’90 firmele americane si-au recuperat unele pozitii pe chestiuni
calitate.

 

 

 

 

STUDIU DE CAZ-TOYOTA

Pentru
a intelege mai bine stilul de management este mai practic sa analizam o firma
care este bine cunoscuta in Japonia. Am ales sa analizam firma Toyota,
recunoscuta in industria de automobile prin unicitate.

Sistemul
de Productie Toyota(TPS)

In
anul 1930, unul dintre fondatorii companiei Kiichiro Toyoda, a  introdus principiile pe care Toyota se
bazeaza. Firma Toyota are urmatoarele principale ale managementului: creaza
valori, elimina pierderi si respecta oamenii. In 1950, dupa o vizita in SUA,
inginerul Taiichi Ohno a descoperit sistemul just-in-time (J.I.T). Aceasta
consta in reducerea timpului pentru transformarea comenzilor clientilor in
livrari efective si are la baza doua pricipii: flux de fabricatie continuu si
sistemul de tip “push-pull”.

Astfel,
Ohno si-a dat seama ca sunt sapte forme de “muda” (risipa):

–         
Supraproductia (producerea multor
produse, mai repede decat este necesar)

–         
Stocurile (orice stoc costa bani)

–         
Defecte (acestea sunt cauzate de
eronari in specificatii, instruire, mentenanta echipamentelor)

–         
Supraprocesarea (valoarea
suplimentara fata de cat cere clientul)

–         
Transport (costul adaugat pentru
cararea materialelor, echipamentelor sau produselor)

–         
Asteptarea (include toti timpii
morti)

–         
Miscarea (miscarea inutila este
considerata risipa)

Pentru
a fi implementatat TPS era nevoie de angajati si furnizori dedicati si
disciplinati. Facand o comparatie cu uzinele din SUA unde muncitorii munceau
cat mai mult pe o perioada de timp, apoi urmata de o pauza de munca, in uzinele
japoneze muncitorii vedeau acest lucru ca pe o intrerupere a ritmului de lucru.
TPS inseamna un ritm constat de lucru, alocarea unui numar de ore suplimentare
doar pentru verificarea produselor inainte de a iesit din fabrica. Pentru
uzinele din Japonia TPS se incadra perfect pentru muncitori.

Toyota
a decis alegerea TPS  si datorita
principiului de a fi cel mai bun.

Sistemul Kanban a fost
promovat de catre firma Toyota, iar caracteristica principala este orientarea
catre cererea din stadiul final al fabricatiei. Pentru fiecare etapa a
procesului de fabricatie se stabilesc exact toate componentele necesare atat
din punct de vedere cantitativ, cat si al momentului in care trebuie sa fie
consumate in productie.

Cu ajutorul acestui sistem, supraproductia este prevenita
total. Toyota a pus in aplicare aceasta metoda timp de 10 ani, incepand cu anul
1962, timp in care firma a profitat de o dezvoltare rapida. Un factor importat
care a determinat aceasta dezvoltare a fost si economia infloritoare si in
intensa crestere a Japoniei, motiv pentru care apareau noi inventii, iar
metodele traditionale incepeau sa fie inlocuite cu sistemul de productie
american, acesta bazandu-se pe productie in serie mare.

Noile inventii care apareau in industria automobilului
erau echipamente mari, performante, cu o eficienta deosebita. A urmat o
perioada de timp in care in Japonia dorinta de a avea in uzine masini mari si
performante , s-a intensificat, iar Toyota credea aceasta investitie
periculoasa, fapt pentru care au incercat sa convinga si alti producatori de
industrie de eficacitatea sistemul de productie Toyota sa renunte la acele
masinarii.

Abia in 1973, cand prima criza a lovit Japonia, TPS a
inceput usor sa fie implementat in industria japoneza, remarcandu-se ulterior
rezultate vizibile. TPS a inceput sa fie studiat si abordat in orice industrie,
dar si in birouri.

La finalul anului 1980, Toyota era extinsa la nivel
global, fapt care a determinat aparitia unor probleme, datorita diferentelor de
concepte la nivel de angajat.

O
problema cu care s-a confruntat TPS a fost lipsa de comunicare. Aceasta
problema a fost in cazul fabricii din Georgetown, unde majoritatea
specialistilor erau din Japonia si nu vorbeau decat limba japoneza, care era o
limba straina pentru americani.

Datorita
cresterii vanzarilor de automobile din America de Nord cresteau, lipsa timpului
a fost o alta problema intampinata de TPS. 
Pentru a trece peste acest impas, insemna ca o unitate ca cea din
Georgetown trebuia sa angajeze personal insuficient pregatit, in loc sa ii
pregateasca mai bine pe cei deja angajati.

Cea
mai mare problema a fost lipsa specialistilor in TPS. Deoarece Toyota s-a
dezvoltat la nivel global, a dus la dezvoltarea unor noi puncte de productie si
a determinat mutarea personalului cu o inalta calificare din cadrul unor
unitati mai vechi. Managerii de top de la Toyota ca sa salveze unitatea din
Georgetown, au lansat in anul 2000 un proiect de reconstructie a corpului de
manageri de nivel mediu. Circa 70 de directori de nivel mediu au trecut prin
mai multe faze de productie. Rezultatele acestui experiment au adus un profit
mult mai mare decat rivalilor General Motors si Ford Motor.

Toyota
a continuat acest proiect pana in anul 2006, unde profitul a ajuns la 2,6
miliarde $.

Pana
in prezent, sondajele referitoare la calitatea si siguranta arata ca Toyota
depaseste majoritatea competitorilor, ramanand lider mondial in materie de
eficienta.

General
Motors se afla cel mai aproape de a implementa TPS, iar Ford si Chrysler
incearca sa faca eforturi pentru imlementarea TPS in proportie de 40%.

Pentru
a preveni o alta criza, Fujio Cho, actualul presendinte al companiei a
mobilizat multiple ‘forte speciale’ in locatiile in care existau probleme,
pentru a verifica ipoteza unui management superficial. Tocmai de aceea, pentru
a putea conduce mai eficient unitatile din afara Japoniei, s-a infiintat un
Centru al Productiei Globale, introducand manuale de invatare a sistemului de
productie.

Competitorii
sai americani pentru General Motors  si
Ford nu au putut imita Sistemul de productie deoarcere motivul cel mai
important pentru nereusita il reprezinta diferentele de cultura dintre cele
doua tari in ceea ce priveste atitudinea fata de munca.

Muncitorii japonezi sunt mai disciplinati si mult mai
dispusi sa lucreze cat mai mult timp si din grey, iar asta este o
caracteristica a culturii lor nationale. Ei merg pe principiul “totul pentru
companie” unde nu exista acest lucru in SUA, angajatii fiind individualisti.

Muncitorii americani trebuiau sa renunte la mentalitatea
culturii din care proveneau, inainte de a adopta TPS. Daca ne uitam in
fabricile din SUA, putem observa ca sunt piese nefinistate iar muncitorii nu
fac nimic, ceea ce este extrem de greu si imposibil ca un astfel de sistem sa
fie implementat in conditiile in care nu sunt modificari majore ale perceptiei
fata de munca.

In japonia, este necesar conceperea de programe de
pensinonare la varsta mai mica pentru a elibera forta de munca. Se observa ca
personalul este recrutata la o varsta tanara.

Sotiile casnice au inceput sa se alature forte de munca a
tarii prin contracte de munca part-time, ceea ce a fost un segment foarte
important pentru companii. In 1992 19.3 milioane de femei lucrau, ceea ce
reprezinta 40% din totalul fortei de munca in Japonia.

Referitor in SUA, ei considera ca tineretul daca va fi pus
la munca la aceea varsta ei vor resimti stresul si insatisfactie la locul de
munca.  Iar luarea deciziilor pentru un
angajat se va tine cont de experienta.

“Jidoka” este unul dintre cele 2
principii  ai Sistemului de Productie
Toyota, alaturi de just-in-time. Fara jidoka productia nu ar mai fi la fel,
practic inseamna ca firmele care ignora acest principiu nu reusesc sa obtina
beneficiile asteptate si avantajul competitiv.Acest principiu  are la baza
urmatoarea fraza: “opri?i ?i r?spunde?i la fiecare anomalie”. Asta nu
inseamna doar oprirea unei masini ci a productiei. Toyota se refer? la fiecare
proces, fie uman sau automat, fiind activat sau împuternicit s? detecteze în
mod autonom condi?ii anormale ?i s? se opreasc?. Echipamente astfel nu au
nevoie de atentie umana constanta, motiv pentru care lucratorilor le este usor
sa efectueze mai multe operatiuni.

Jidoka a fost folosit
pentru prima oar? de Sakichi Toyoda, fondatorul grupului Toyota, la începutul
secolului XX.
            Toyoda a început proiectarea
?i construirea ma?inilor de filare din lemn. În 1894 a început s? produc?
r?zboaie manuale care erau mai ieftine ?i mai eficiente decât r?zboaiele
existente. Printre inventiile sale a fost un mecanism special de oprire
automata a unui razboinic ori de cate ori un fir a rupt. Aceast? inven?ie a
condus la conceptul de “jidoka”.

În sistemul de
produc?ie Toyota, operatorii sunt echipa?i cu mijloace pentru a opri fluxul de
produc?ie ori de câte ori noteaz? ceva suspect (jidoka uman?), împiedicând
astfel de?eurile care ar rezulta din producerea unei serii de articole defecte.
De asemenea, elibereaz? muncitorii  de a
controla masinile constant, l?sându-i liberi s? se concentreze asupra
sarcinilor care le permit s?-?i exercite priceperea ?i judecata, în loc s?
monitorizeze continuu fiecare ma?in?.

Folosirea principiilor
Jidoka pe tot parcursul procesului de produc?ie este un element vital al
sistemului de produc?ie Toyota, for?ând imperfec?iunile s? fie abordate imediat
de lucr?torii care se auto-inspecteaz?, reducând astfel cantitatea de munc?
ad?ugat? la un produs defect. Unele ma?ini automate pot func?iona, de asemenea,
în procesul de detectare, permi?ând operatorilor umani s? se angajeze numai
atunci când sunt avertiza?i la o problem?.
            Aplicarea complet? a lui
Jidoka înseamn? c? procesul care a creat orice problem? este evaluat ulterior
pentru a elimina posibilitatea reapari?iei.

In concluzie aceste
principii sunt motivul pentru care Japonia este unul din liderii economici
mondiali si in cazul nostru de ce firma toyota este de atata timp una dintre
companiile cele mai cunoscute si prospere de automobile si nu numai.

 

BIBLIOGRAFIE:

https://www.learningnetwork.ro/articol/concepte-fundamentale-lean-valoarea-adaugata-si-risipa/1416http://www.rasfoiesc.com/business/management/Studiu-de-caz-Comparatie-intre78.phphttp://www.toyota-global.com

 

 

 

 

x

Hi!
I'm Dana!

Would you like to get a custom essay? How about receiving a customized one?

Check it out